Что такое система KPI?

Что такое система KPI?

Система оценки эффективности работы предприятия помогает обеспечить обратную связь между стратегическими планами компании, настоящим положением дел и задачами, которые нужно решить для достижения желаемых результатов. KPI — одна из оценочных методик, позволяющая сформировать показатели, способствующие достижению целей предприятия.

Что такое Key Performance Indicators (KPI)?

В дословном переводе:

  • Key — ключ;
  • Performanc — результативность, эффективность;
  • Indicators — индикаторы, показатели.

Термины «результативность» и «эффективность» требуют уточняющей формулировки. Результативность — степень достижения запланированных результатов. Эффективность — соотношение полученных результатов и затраченных ресурсов. Таким образом, точный перевод KPI означает «ключевые показатели результата деятельности», но чаще используется термин «Ключевые показатели эффективности».

Зачем нужно внедрять KPI?

Внедрение системы KPI позволяет:

  • разработать ясные и четкие цели для компании на оцениваемый период и в долгосрочной перспективе;
  • выстроить систему управления прибыльностью предприятия;
  • выстроить систему мотивации персонала;
  • сделать слаженной работу подразделений компании и сотрудников в подразделениях;
  • создать вовлеченность сотрудников в цели организации.

Следует учесть, что разработка и внедрение системы требует значительных ресурсов (материальных и временных). Руководство компании должно понимать, что пройдет какой-то период времени пока персонал компании осознает насколько система удобна и эффективна. Необходимо информировать персонал о ходе проекта, проводить обучающие семинары.

Предпосылки для внедрения системы KPI

Разработка и внедрение системы KPI целесообразно, если в компании существуют следующие проблемы:

  • Критерии оценки и материального вознаграждения персонала считаются несправедливыми.
  • Сотрудники не участвуют в определении целей, устанавливаемых для них. У персонала компании отсутствует чувство значимости и причастности к деятельности компании. Не используются в полной мере профессиональные навыки каждого работника.
  • Менеджмент «утопает в текучке» и менеджеры не могут сосредоточить внимание на достижении целей предприятия, т.к. они четко не обозначены.
  • Оценка эффективности работы (если таковая существует) воспринимается как бюрократическая «писанина», она незначительно влияет на эффективность работы и развитие сотрудников. Она, также, не отражает и не укрепляет стратегию компании, не акцентирует внимания на действительно важных для увеличения прибыльности предприятия факторах, таких как качество продукции или обслуживания клиентов.
  • Внедрение системы KPI сосредоточит внимание менеджеров и рядовых исполнителей на решении текущих задач, которые приведут к увеличению прибыльности компании. Персонал будет понимать цель своей деятельности, исчезнет значительная напряженность, связанная с факторами неопределенности. Справедливая и прозрачная система материального стимулирования даст заинтересованность и неформальный подход к системе оценки.

Каковы этапы внедрения KPI?

Генеральный директор подписывает приказ о начале проекта, который доводится до сведения всех сотрудников. Назначается руководитель проекта и выбирается рабочая группа. Прописываются план и бюджет. Проект может реализовываться собственными силами предприятия или с помощью привлеченных консультантов. В каждом варианте есть свою плюсы и минусы.

Так как KPI является измерителем результативности бизнес-процессов, то косвенно она связана с системой управления по целям, а также с системой грейдирования (тарифной сеткой и т.д.), определяющей основную часть материального вознаграждения работников.

К началу проведения проекта KPI, для каждого сотрудника должна быть прописана должностная инструкция, определяющая основную цель должности и главные задачи и действия, выполняемые на этой должности. На основании этих документов в дальнейшем будут прописаны KPI для каждого сотрудника.

Проект предусматривает следующие этапы:

  • Разработка стратегических планов компании;
  • Определение задач компании и каждого сотрудника на основе стратегии;
  • Разработка цикла системы и необходимой документации;
  • Функционирование в тестовом режиме;
  • Внесение необходимых корректив;
  • Полноценное функционирование системы.

Остановимся более подробно на описаниях этапов.

1. Разработка стратегических планов компании

Проводится стратегический и SWOT анализ предприятия (учет сильных и слабых сторон, потенциальных возможностей, рисков). Разрабатываются стратегические планы предприятия «сверху — вниз»:

  • корпоративный уровень — финансы, закупки, продажи, развитие новых бизнесов и ликвидация убыточных, открытие/закрытие офисов в других странах и т.д.;
  • уровень ТОП-менеджмента — основываясь на корпоративном стратегическом плане разрабатываются цели по повышению конкурентной способности предприятия. Решения принимаются Советом директоров;
  • уровень руководителей функциональных сфер и руководителей линейных и удаленных подразделений. Выстраивают планы подразделений, ориентируясь на решения вышестоящих уровней.

Этап предполагает, что будут определены стратегические цели компании, т.е. то, чего мы хотим достичь. Они должны быть сформулированы в конкретных цифрах и сроках и быть вдохновляющими. Реальность достижения и наличие необходимых ресурсов — обязательные условия.

За информирование персонала о ходе проекта отвечает PR служба компании или служба персонала. Прекрасно, если первый руководитель найдет время выступить на собрании перед своими сотрудниками. Можно, также, сделать рассылку, напечатать информацию в корпоративной газете и т.д.

2. Определение задач компании и каждого сотрудника

Определение целей — важный пункт составления KPI. Задача — что нужно сделать (какие конкретные действия предпринять) , чтобы достичь цели. Основой вопрос: какой конкретно результат делает работу каждого сотрудника эффективной и способствует реализации корпоративной цели?

Бывает, что для увеличения эффективности работы нужно усовершенствовать бизнес — процесс, т.е. изменить последовательность регулярно повторяющихся действий, которые выполняет на своей должности работник. Желательно прописать бизнес-процессы предприятия, хотя бы по упрощенной схеме: основные, вспомогательные и управляющие. Может, они тоже требуют усовершенствования.

Создаются рабочие группы, состоящие из менеджеров среднего звена, для которых проводятся информационные семинары по системе оценки и практические кейсы по составлению планов и задач для подчиненных. Менеджеры корректируют моменты, которые, с их точки зрения, необходимо исправить. В ответственности этих руководителей лежит обязанность донести информацию до членов своих подразделений.

Задачи прописываются «сверху-вниз». Генеральный менеджер прописывает задачи для членов Совета директоров. Высший менеджмент — для руководителей структурных подразделений и так далее — до рядовых исполнителей. На этом же этапе создает пилотная версия рабочей документации или электронной версии программы.

3. Цикл системы

Определяется периодичность оценки. Разрабатываются критерии материального вознаграждения работников.

Постоянная часть материального вознаграждения — ставка — определяется в соответствии с грейдом или тарифной сеткой. KPI влияют на переменную часть, т.е. на выплату различных премий и бонусов. Разрабатывается и доводится до сведения всех сотрудников шкала выплат, например: то 80% до 100% выполнения KPI — 100% премия, от 50% — до 80% — 60% премии и т.д. (на усмотрение руководства предприятия). Таким образом, работник четко понимает за достижение каких результатов ему будет выплачена премия и в каком размере.

Руководители всех уровней проводят со своими подчиненными рабочие встречи, на которых обсуждают зоны ответственности работника и ожидания от выполнения работы.

Ставят четкие, конкретные, достижимые цели, согласованные с задачами подразделения и корпоративной стратегией. Обговаривают сроки. Происходит процесс обсуждения конкретных цифр с подчиненными, которые вносят свои идеи. Задачи для всех сотрудников должны находиться в рамках их должностных обязанностей, прописанных в должностных инструкциях.

В течение всего периода происходит наблюдение и документирование менеджером эффективности работы каждого сотрудника. Для подчиненных важна обратная связь с «наставником» и его помощь. При необходимости — обновление ожиданий от работы.

  • Периодическая оценка эффективности работ. Результаты исполнения в сравнении с ожиданиями и целями.
  • Если необходимо — проведение коучинга для сотрудника, его участие в различных обучающих программах.
  • Постановка целей на новый период.

4. Внесение корректив

После прохождения первого периода оценки, руководитель проекта собирает рабочие группы руководителей высшего и среднего звена и получает от них обратную связь по процессу внедрения KPI.

  • Для рядовых исполнителей разрабатываются соответствующие анкеты.
  • Анализируются изменения бизнес-процессов и степень достижения желаемых результатов.
  • Вся эта информация выносится на обсуждение Совета директоров для внесения необходимы корректировок.

Примеры KPI

Специалист по закупкам

  • Соблюдение сроков поставок и выполнение условий контрактов
  • Размеры скидок и приемлемые условия оплаты
  • Качество работы с претензиями
  • Оперативность в обеспечении материалами
  • Наличие нескольких аналогичных альтернативных предложений.

Станочник

  • Процент выполнения сменных заданий
  • Отсутствие брака в работе
  • Экономия инструмента, рациональное использование металла

Выводы

Нужно ли вводить данную систему?

Для оценки результатов работы используются конкретные цифры, что делает систему понятной и не вызывающей разногласий. Система позволяет четко видеть стратегическую цель и разбивать ее на этапы и задачи, согласовывая с бизнес-процессами. Процесс постановки целей позволяет персоналу чувствовать вовлеченность в цели организации, так как каждый работник непосредственно участвует в планировании. Мотивирует персонал, создавая справедливую и прозрачную систему материального стимулирования.

Проблемные моменты:

Требуется поддерживать интерес к системе в первом цикле функционирования, акцентировать внимание на выполнении KPI, подводить промежуточные итоги. Гибко подходить к корректировке показателей, если, например, имеет место многократное их перевыполнение.